編寫目的 公司很多人對于工作目標(biāo)不清楚怎么寫，或者寫的目標(biāo)都很籠統(tǒng)，沒有具體的激勵作用和考核價值，分享一個國際公認(rèn)的理論——SMART原則。希望大家以此為原則，加強目標(biāo)管理，提高報告質(zhì)量。 背景知識 目標(biāo)管理是使工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標(biāo)是無法考核員工的。 具體理論 SMART由 5個字母組成，代表5個維度： S For Specific 明確性 所謂明確就是要用具體的語......

以下的這個案例非常常見，相信大部分項目經(jīng)理都遇到過類似的問題。 項目背景： 某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張某帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張某不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。 請分析發(fā)生這件事情可能的原因： （1）合同中缺乏以下內(nèi)容： 項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述； 項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和......

相信很多做技術(shù)出身的項目經(jīng)理在做國內(nèi)項目時都會有這樣的困惑：為什么我竭盡全力，項目還是做不好？為什么受傷的總是我？ 目標(biāo)不能按預(yù)定的時間和成本完成、需求不斷增多、客戶抱怨重重、領(lǐng)導(dǎo)不滿意、團(tuán)隊成員士氣低落且沖突不斷、項目被客戶的高層否決、項目遲遲無法結(jié)項！等等 You are not alone!很多項目經(jīng)理都遇到類似的問題，但這是什么原因?qū)е碌哪兀? 是運氣不好總遇到奇葩客戶嗎？還是說國內(nèi)的客戶都這么難搞？ NONONO，其實，國內(nèi)的項目做不好，絕大多數(shù)情況是以下3點沒做好： 1、需求范圍和需求變更沒控制好；2、風(fēng)險識別及風(fēng)險應(yīng)對沒做好；3、項目干系人沒有識別和管理好，溝通沒到位； 什么是干系人？ 所有能影響項......

最近有一個哥們很郁悶，找我訴苦：“我們現(xiàn)在軟件做得差不多了，但是實施起來難度很大，員工不愿意用，老板的意思是既然要做軟件，那么軟件就能要求員工必須用。軟件如何去迫使員工必須用呢？”他夾在中間感覺非常為難，不知道該如何回復(fù)老板。這種情形，我一聽就感同身受，完全能夠理解他的處境，為什么？因為這現(xiàn)象在軟件行業(yè)，尤其是企業(yè)信息化的過程中，相當(dāng)常見。 過程一般是這樣： 1. 公司高層上套新系統(tǒng)，員工卻不愿意用； 2. 于是高層推出行政命令強迫員工必須用； 3. 員工依然不配合，當(dāng)被追究時，說軟件不好用； 4. 公司領(lǐng)導(dǎo)找到倒霉的開發(fā)團(tuán)隊，說你的軟件必須要解決員工不愿意用的問題，這是你軟件的問題； 大家來評評理，到底是哪里有問題？ ......

近日，某軟件開發(fā)項目完成結(jié)項，在進(jìn)行總結(jié)時，項目經(jīng)理提出了不少問題。其中大多數(shù)都是些常見的癥狀，并不是這個項目所獨有的，也不是以前沒見過的。于是問題產(chǎn)生了，為什么這些教訓(xùn)在不同的項目中反復(fù)發(fā)生？能不能采取些措施，來規(guī)避它們或降低這些問題的負(fù)面影響呢？經(jīng)過這么一思考，我發(fā)現(xiàn)在軟件開發(fā)項目的實施過程中，還真有不少問題是可以提前預(yù)見到的，與其被動等待事情發(fā)生后再去應(yīng)對，不如及早采取方案來控制它。正應(yīng)了中國人的一句古話：“凡事預(yù)則立”。 下面對這幾條問題及其對策，簡單進(jìn)行下分享： 問題1：在項目過程中，客戶對平臺操作不熟，很多問題都來找團(tuán)隊指導(dǎo)、答疑；而這些導(dǎo)致工作時常中斷，占用不少時間，卻又不在最初的工作范圍中，沒有報價； ......

前兩天有個項目，客戶要求在3月17號前要完成第一期工作，因為他在3月17號安排了一個重要的演示（Demonstrate），團(tuán)隊根據(jù)客戶的要求，制定了在3月14號給客戶提交版本的計劃。3月14號當(dāng)天，由于工作整合時發(fā)現(xiàn)有較多問題，未能成功交付，于是整個團(tuán)隊在3月15號（周六）主動加了一天班，終于在3月15號完成提交。3月17號（周一）來上班時，發(fā)現(xiàn)客戶對交付物進(jìn)行了驗收，并且提了一些需要修改的Bug，要求盡量在當(dāng)天改完。當(dāng)天經(jīng)過團(tuán)隊的努力，修改好了客戶反饋的Bug，并且再次提交。晚上，客戶發(fā)郵件說程序無法工作，未能成功演示，郵件中充斥著不滿的情緒。為什么團(tuán)隊成員的努力工作，卻未能換來客戶的肯定和滿意？到底是哪里出了問題？如何才能避免這樣的場景呢？ 仔細(xì)分析下這個案例，......

以前有個小朋友，特別有好奇心，也喜歡動手搗騰。有一天，他做出來了一個圓圓的，會滾動的東西，感到特別興奮，到處去向別人展示自己的"新發(fā)明"。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)別人一點都不稀奇，原來這個東西叫做“輪子”，早在幾千年前就有了，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展出了上百種的不同規(guī)格、材質(zhì)、樣式，自己的這個相比之下太不完善了，根本不能算是什么發(fā)明。這個小朋友，現(xiàn)在就藏在我們的心里，尤其是經(jīng)驗不夠豐富的程序員身上。 幾年前我曾經(jīng)做過一個項目，經(jīng)過長時間的掙扎之后，項目依然失敗了。主要的原因之一，就是我們重復(fù)發(fā)明了太多的輪子。事情是這樣的，時任項目核心開發(fā)人員的 同事很有鉆研精神，也相當(dāng)自信，當(dāng)時客戶提出的一些基本功能，譬如用戶管理、輸入驗證、......

最近丟了個價值8000美金的項目，剛開始不到一周就被客戶叫停，以前從未發(fā)生這樣的事情，被上了非常昂貴的一堂課。為了讓這堂成本8000美金的課程價值最大化，我覺得有必要把從中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)分享出來，希望能警醒更多的項目經(jīng)理，幫助更多的人少走彎路。 事情是這樣的：上周五有一個項目啟動了，這是個老客戶轉(zhuǎn)交過來的新項目，要得比較急，因而客戶也特別關(guān)注項目的進(jìn)度。通過最初的溝通，我們應(yīng)允客戶每天給他發(fā)日報反饋項目進(jìn)展，但由于人員受其它項目影響，未能及時到位，直到本周三項目都未能投入多少時間，因而項目經(jīng)理也一直未發(fā)日報。到了周四，客戶要求Skype溝通，并且在溝通中又特別強調(diào)了需要日報反饋項目進(jìn)度的問題，同時團(tuán)隊也答應(yīng)周四晚上......

1. 明確范圍 如果說要把整個項目（假設(shè)持續(xù)2個月，分為4次迭代）的范圍，在一開始就明確下來，對我們、對客戶都很困難，因而這個期望不太現(xiàn)實；更可行的辦法是把范圍的明確，也拆分成更小的單位，譬如按照每個迭代（每兩周）來明確；我們雙方只要保證，對這兩周要提交的內(nèi)容，有明確的共同認(rèn)識即可；然后不斷循環(huán)； 明確下來的范圍，要有個Task List或者Plan來作為以后判斷是否發(fā)生范圍改變的依據(jù)； 2. 范圍變更 如上所述，如果每兩周一個迭代，每次迭代都有明確的Task List或Plan；那么在這個過程中，任何不在這個List和Plan中的任務(wù)，都可以視為需求變更、范圍變化； 這種變更，需要在客戶剛提出來時，就進(jìn)行評估，明確告訴客戶這個改變所需要的額外時間，......