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使用SMART原則制定目標(biāo)

eliza — Tue, 19 Jul 2016 05:26:03 +0000

編寫(xiě)目的

公司很多人對(duì)于工作目標(biāo)不清楚怎么寫(xiě)，或者寫(xiě)的目標(biāo)都很籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的激勵(lì)作用和考核價(jià)值，分享一個(gè)國(guó)際公認(rèn)的理論——SMART原則。希望大家以此為原則，加強(qiáng)目標(biāo)管理，提高報(bào)告質(zhì)量。

背景知識(shí)

目標(biāo)管理是使工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正，沒(méi)有目標(biāo)是無(wú)法考核員工的。

具體理論

SMART由 5個(gè)字母組成，代表5個(gè)維度：

S For Specific 明確性

所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——“需要增強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量有許多具體做法，如：減少Bug數(shù)量，增加自測(cè)時(shí)間，增加代碼檢查的次數(shù)，增加互查等等。

改進(jìn)：有這么多增強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改:”我們將在下周增加2 Hour代碼自測(cè)，將Bug數(shù)量減少到10個(gè)以?xún)?nèi)。”

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)或人員計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。

M For Measurable 可衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

示例： “為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”?！边M(jìn)一步”是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

改進(jìn)：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶(hù)的滿(mǎn)意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。

A For Attainable 可實(shí)現(xiàn)性

我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，也要充分考慮自己的能力，制定自己能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。

實(shí)施要求：既要使工作內(nèi)容飽滿(mǎn)，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來(lái)”摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。

R For Relevant 相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

實(shí)施要求：我們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)的時(shí)候，要制定與項(xiàng)目本身相關(guān)的目標(biāo)，或者是今后在項(xiàng)目中可能會(huì)產(chǎn)生有利影響的目標(biāo)。

T For Time-bound 時(shí)限性

目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。

示例：“我將在2014年4月30日之前完成某事?！?月30日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，項(xiàng)目經(jīng)理著急，但團(tuán)隊(duì)成員不知道。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)工作任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，合理安排各個(gè)目標(biāo)的達(dá)成時(shí)間。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

總結(jié)

綜上所述，在制定工作目標(biāo)時(shí)，參考SMART原則的5個(gè)維度，去制定自己的工作目標(biāo)，可以幫助我們制定出一個(gè)可行的、有效的、清晰的工作目標(biāo)，并對(duì)我們的工作帶來(lái)幫助。只有當(dāng)一個(gè)目標(biāo)是SMART的，才能在考核的時(shí)候檢驗(yàn)自己的實(shí)際執(zhí)行效果，從而幫助我們不斷進(jìn)步。運(yùn)用SMART原則來(lái)制定工作目標(biāo)，可以讓目標(biāo)計(jì)劃從虛的落到實(shí)處，從一拍腦門(mén)想到就寫(xiě)，寫(xiě)完之后自己都不記得，變成深思熟慮之后定下目標(biāo)，并在執(zhí)行中不斷檢查自己的達(dá)成情況。一個(gè)SMART的工作目標(biāo)，在考核的時(shí)候只有兩種結(jié)果：達(dá)成和未達(dá)成。不會(huì)出現(xiàn)基本達(dá)成的結(jié)果。請(qǐng)?jiān)谧隹偨Y(jié)的時(shí)候看看自己制定的工作目標(biāo)是否符合SMART的5個(gè)原則。希望大家都能將SMART原則運(yùn)用到自己的工作中，幫助大家進(jìn)步。

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項(xiàng)目管理

目標(biāo)管理

項(xiàng)目管理案例分析（一）

eliza — Tue, 19 Jul 2016 05:17:18 +0000

以下的這個(gè)案例非常常見(jiàn)，相信大部分項(xiàng)目經(jīng)理都遇到過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題。

項(xiàng)目背景：

某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶(hù)方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過(guò)程中，老劉提出了一些小問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理張某帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問(wèn)題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶(hù)的問(wèn)題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過(guò)系統(tǒng)試用期，但是客戶(hù)仍然提出一些小問(wèn)題，而有些問(wèn)題都是客戶(hù)方曾經(jīng)提出過(guò)，并實(shí)際已經(jīng)解決了的問(wèn)題。時(shí)間一天一天的過(guò)去，張某不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

請(qǐng)分析發(fā)生這件事情可能的原因：

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；
項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法；
對(duì)客戶(hù)的明確服務(wù)承諾；

（2）項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中控制出現(xiàn)問(wèn)題：

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)傳遞項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告給客戶(hù)，因此客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量情況不了解；
沒(méi)有讓客戶(hù)及時(shí)對(duì)階段交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；

（3）客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字；

（4）合作氛圍不良，客戶(hù)存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感。

請(qǐng)說(shuō)明張某現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？

只能采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來(lái)解決問(wèn)題。

就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶(hù)達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成即可驗(yàn)收通過(guò)；
就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法和客戶(hù)達(dá)成共識(shí)；
就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶(hù)確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試用報(bào)告，讓客戶(hù)簽字確認(rèn)；
向客戶(hù)提出明確的服務(wù)承諾，是客戶(hù)沒(méi)有后顧之憂(yōu)。

請(qǐng)說(shuō)明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

項(xiàng)目合同中要確定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收方法和運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)承諾等；
加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的控制，及時(shí)向客戶(hù)提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，讓客戶(hù)了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶(hù)對(duì)階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；范圍的變更要按照變更控制程序操作；
項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查；
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)與客戶(hù)溝通，努力促成雙方的良好合作氛圍。

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干系人滿(mǎn)意的項(xiàng)目才可能是成功的項(xiàng)目

eliza — Tue, 19 Jul 2016 03:24:45 +0000

相信很多做技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理在做國(guó)內(nèi)項(xiàng)目時(shí)都會(huì)有這樣的困惑：為什么我竭盡全力，項(xiàng)目還是做不好？為什么受傷的總是我？

目標(biāo)不能按預(yù)定的時(shí)間和成本完成、需求不斷增多、客戶(hù)抱怨重重、領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)意、團(tuán)隊(duì)成員士氣低落且沖突不斷、項(xiàng)目被客戶(hù)的高層否決、項(xiàng)目遲遲無(wú)法結(jié)項(xiàng)！等等

You are not alone!很多項(xiàng)目經(jīng)理都遇到類(lèi)似的問(wèn)題，但這是什么原因?qū)е碌哪兀?lt;/p>

是運(yùn)氣不好總遇到奇葩客戶(hù)嗎？還是說(shuō)國(guó)內(nèi)的客戶(hù)都這么難搞？

NONONO，其實(shí)，國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目做不好，絕大多數(shù)情況是以下3點(diǎn)沒(méi)做好：

1、需求范圍和需求變更沒(méi)控制好；2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)沒(méi)做好；3、項(xiàng)目干系人沒(méi)有識(shí)別和管理好，溝通沒(méi)到位；

什么是干系人？

所有能影響項(xiàng)目或受到項(xiàng)目影響的人或組織。

公司內(nèi)部的如：公司高層、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、測(cè)試團(tuán)隊(duì)、部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、可能跟你爭(zhēng)奪資源的其他項(xiàng)目經(jīng)理等等；

公司外部的如：客戶(hù)老板、客戶(hù)授權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理、客戶(hù)的IT部門(mén)、客戶(hù)的業(yè)務(wù)部門(mén)、實(shí)際使用的用戶(hù)、第三方平臺(tái)、法律部門(mén)、外包人員等等；

為什么要管理？

有些干系人可能對(duì)項(xiàng)目及其期望結(jié)果有重大影響。項(xiàng)目經(jīng)理正確識(shí)別并合理管理干系人的能力，能決定項(xiàng)目的成敗。

簡(jiǎn)言之：干系人滿(mǎn)意的項(xiàng)目才可能是成功的項(xiàng)目。

如何管理干系人？

1、識(shí)別干系人；

做什么：通過(guò)各種辦法找到項(xiàng)目的潛在的干系人并制定如何管理他們的計(jì)劃；隨著項(xiàng)目的進(jìn)展要不斷的去識(shí)別和規(guī)劃新的干系人；

如何識(shí)別：我們重點(diǎn)關(guān)注如何識(shí)別公司外部的干系人，可考慮采用如下方法：

合同中規(guī)定的客戶(hù)聯(lián)絡(luò)人和驗(yàn)收人；
從銷(xiāo)售或市場(chǎng)人員處獲取相關(guān)人員信息；
與已確認(rèn)的干系人進(jìn)行訪談，獲取更多干系人的信息；
了解客戶(hù)的組織架構(gòu)圖；
查看干系人郵件的抄送對(duì)象；
關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成果的確認(rèn)人；
根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)分析干系人；
等等

如何規(guī)劃：分析干系人的高層級(jí)需求、權(quán)利、影響力等信息，制定相應(yīng)的管理策略、管理方法和溝通方式；

干系人管理策略，由干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力以及干系人本身的權(quán)利來(lái)確定，有如下4種情況:

影響力高權(quán)利高：重點(diǎn)管理；
影響力高權(quán)利低：隨時(shí)告知；
影響力低權(quán)利高：令其滿(mǎn)意；
影響力低權(quán)利低：監(jiān)督；

2、管理干系人參與；

做什么：在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿(mǎn)足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問(wèn)題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動(dòng)的過(guò)程。本過(guò)程的主要作用是，幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來(lái)自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。

怎么做：根據(jù)《干系人登記冊(cè)》完成干系人的管理，并根據(jù)實(shí)際情況不斷完善；主要包括以下活動(dòng)：

調(diào)動(dòng)干系人適時(shí)參與項(xiàng)目，以獲取或確認(rèn)他們對(duì)項(xiàng)目成功的持續(xù)承諾；
通過(guò)協(xié)商和溝通，管理干系人的期望，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；
處理尚未成為問(wèn)題的干系人關(guān)注點(diǎn)，預(yù)測(cè)干系人在未來(lái)可能提出的問(wèn)題。需要盡早識(shí)別和討論這些關(guān)注點(diǎn)，以便評(píng)估相關(guān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
澄清和解決已識(shí)別出的問(wèn)題。

通過(guò)管理干系人參與，確保干系人清晰地理解項(xiàng)目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目成功的概率。這不僅能使干系人成為項(xiàng)目的積極支持者，而且還能使干系人協(xié)助指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目決策。通過(guò)預(yù)計(jì)人們對(duì)項(xiàng)目的反應(yīng)，可以事先采取行動(dòng)來(lái)贏得支持或降低負(fù)面影響。主動(dòng)管理干系人參與可以降低項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)其目的和目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。

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企業(yè)信息化建設(shè)的三大誤區(qū)

Caven — Fri, 16 Jan 2015 08:42:35 +0000

最近有一個(gè)哥們很郁悶，找我訴苦：“我們現(xiàn)在軟件做得差不多了，但是實(shí)施起來(lái)難度很大，員工不愿意用，老板的意思是既然要做軟件，那么軟件就能要求員工必須用。軟件如何去迫使員工必須用呢？?”他夾在中間感覺(jué)非常為難，不知道該如何回復(fù)老板。這種情形，我一聽(tīng)就感同身受，完全能夠理解他的處境，為什么？因?yàn)檫@現(xiàn)象在軟件行業(yè)，尤其是企業(yè)信息化的過(guò)程中，相當(dāng)常見(jiàn)。

過(guò)程一般是這樣：

1. 公司高層上套新系統(tǒng)，員工卻不愿意用；

2. 于是高層推出行政命令強(qiáng)迫員工必須用；

3. 員工依然不配合，當(dāng)被追究時(shí)，說(shuō)軟件不好用；

4. 公司領(lǐng)導(dǎo)找到倒霉的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，說(shuō)你的軟件必須要解決員工不愿意用的問(wèn)題，這是你軟件的問(wèn)題；

大家來(lái)評(píng)評(píng)理，到底是哪里有問(wèn)題？

之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的事情，究其原因有很多，然而主要的問(wèn)題還在于大家對(duì)“企業(yè)信息化”的認(rèn)識(shí)不夠到位，缺乏正確的方式方法。為了幫助大家少走些彎路，我這里總結(jié)了下企業(yè)信息化過(guò)程中常見(jiàn)的三大誤區(qū)：

誤區(qū)一：所有的問(wèn)題都是軟件的問(wèn)題；

這里我必須替勤勞實(shí)在的技術(shù)人員說(shuō)句話，企業(yè)信息化的問(wèn)題，還真不是僅用軟件就能解決的，這里面還有很多其它的問(wèn)題，譬如企業(yè)文化的問(wèn)題、變革的問(wèn)題。為什么這樣說(shuō)？因?yàn)檐浖菫槠髽I(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)的，上新系統(tǒng)時(shí)，常常會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、工作方式等帶來(lái)改變（通常都是企業(yè)管理層想對(duì)它們進(jìn)行一些升級(jí)或優(yōu) 化），而這些改變常常會(huì)對(duì)一線人員帶來(lái)一些負(fù)擔(dān)（有時(shí)候僅僅是讓他做出改變就已經(jīng)是負(fù)擔(dān)了）。如何讓基層員工主動(dòng)來(lái)配合或適應(yīng)這些變化，如何消除或降低基層對(duì)變革的抵觸，是軟件的問(wèn)題么？

誤區(qū)二：基層用戶(hù)只需要拿到軟件去用即可；

這里我是替企業(yè)基層說(shuō)句話，請(qǐng)不要忽略他們的需求，他們?cè)诠ぷ髦幸矔?huì)遇到很多問(wèn)題，也需要有人能幫他們解決問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單地由外面來(lái)強(qiáng)加一套程序要求他用（通常這會(huì)增加他的工作內(nèi)容）。很多時(shí)候，實(shí)際的工作情況并不是遠(yuǎn)離一線的企業(yè)高層所想象的那樣，更不是另一家公司的程序員所能理解的。如果他們對(duì)一線工作不理解，同時(shí)又沒(méi)有讓一線人員參與到整個(gè)程序的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，做出來(lái)的東西適用么？

誤區(qū)三：可以靠行政手段實(shí)現(xiàn)信息化；

這是長(zhǎng)期處于權(quán)力中心的人，最愿意相信的假象。在企業(yè)里，公司高層傾向于認(rèn)為通過(guò)行政命令，以及規(guī)章制度的要求，可以迫使大家接受信息化帶來(lái)的改變。然而不要忘了中國(guó)的老話“上有政策，下有對(duì)策”，在聰明的中國(guó)人面前，要讓他接受自己所不認(rèn)可的東西，那是非常困難的。要么是做做表面功夫應(yīng)付下，要么就是暫時(shí) 被動(dòng)接受了，以后你沒(méi)盯這么緊了再反彈。無(wú)論是哪種情況，都讓企業(yè)無(wú)法充分利用信息化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，甚至是根本達(dá)不到上軟件系統(tǒng)的初衷。

那么問(wèn)題來(lái)了，既然這樣行不通，我們應(yīng)該如何做才好？出路在何方？

其實(shí)，引入軟件系統(tǒng)跟引入一套新的管理流程一樣，涉及到企業(yè)變革管理的問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層最好平時(shí)就打造一種精益求精、擁抱變化的企業(yè)文化。并且在上系統(tǒng)前，內(nèi)部充分溝通，讓大家了解到上這套系統(tǒng)對(duì)公司和他個(gè)人的意義，從意識(shí)上先讓員工接受這個(gè)變化并為之做好準(zhǔn)備。同時(shí)，還要在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，盡量讓員工代表多參與，使軟件能夠體現(xiàn)他們的需要，解決他們的問(wèn)題（而不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的），甚至是派員工代表跟軟件團(tuán)隊(duì)一起工作。這樣在系統(tǒng)上線后，要求大家使用時(shí)，阻力應(yīng)該會(huì)小些。如果依然遇到員工抵觸，不要簡(jiǎn)單歸結(jié)為是這個(gè)員工的問(wèn)題（行政處罰）或者是軟件的問(wèn)題。要深入溝通了解下他為什么不愿意用，到底是什么阻礙了他？是個(gè)人的問(wèn)題就提供幫助（如進(jìn)行培訓(xùn)），是軟件的問(wèn)題就要求改正。另外，軟件系統(tǒng)也可以分為幾期逐步完善，小步快跑，不要試圖一步到位，這不但能降低實(shí)施的壓力，而且也符合“需求漸進(jìn)明細(xì)”的規(guī)律。

希望這幾點(diǎn)認(rèn)知，能幫助大家更加順利地實(shí)施企業(yè)信息化。?

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軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理-凡事預(yù)則立

Caven — Fri, 16 Jan 2015 08:38:42 +0000

近日，某軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目完成結(jié)項(xiàng)，在進(jìn)行總結(jié)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理提出了不少問(wèn)題。其中大多數(shù)都是些常見(jiàn)的癥狀，并不是這個(gè)項(xiàng)目所獨(dú)有的，也不是以前沒(méi)見(jiàn)過(guò)的。于是問(wèn)題產(chǎn)生了，為什么這些教訓(xùn)在不同的項(xiàng)目中?反復(fù)?發(fā)生？能不能采取些措施，來(lái)規(guī)避它們或降低這些問(wèn)題的負(fù)面影響呢？經(jīng)過(guò)這么一思考，我發(fā)現(xiàn)在軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，還真有不少問(wèn)題是可以提前預(yù)見(jiàn)到的，與其被動(dòng)等待事情發(fā)生后再去應(yīng)對(duì)，不如及早采取方案來(lái)控制它。正應(yīng)了中國(guó)人的一句古話：“凡事預(yù)則立”。

下面對(duì)這幾條問(wèn)題及其對(duì)策，簡(jiǎn)單進(jìn)行下分享：

問(wèn)題1：在項(xiàng)目過(guò)程中，客戶(hù)對(duì)平臺(tái)操作不熟，很多問(wèn)題都來(lái)找團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)、答疑；而這些導(dǎo)致工作時(shí)常中斷，占用不少時(shí)間，卻又不在最初的工作范圍中，沒(méi)有報(bào)價(jià)；
問(wèn)題2：客戶(hù)經(jīng)常出差，而且不通知團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目組經(jīng)常聯(lián)系不上客戶(hù)；問(wèn)題得不到及時(shí)反饋，影響項(xiàng)目進(jìn)展；
問(wèn)題3：客戶(hù)看到系統(tǒng)后，在測(cè)試過(guò)程中提出很多不在最初需求內(nèi)的改動(dòng)；而這些改動(dòng)所對(duì)應(yīng)的工作量又在最初沒(méi)有報(bào)價(jià)，同時(shí)客戶(hù)追加預(yù)算又很困難；
問(wèn)題4：幫助客戶(hù)部署時(shí)，遇到很多問(wèn)題，比如:服務(wù)器里面沒(méi)有安裝任何軟件，服務(wù)器太差，時(shí)不時(shí)的死機(jī)；導(dǎo)致工作量大大超出最初預(yù)期；

如果是做軟件的同行，這些問(wèn)題看著都不陌生吧？是不是每個(gè)項(xiàng)目都有可能遇到？如果一件事情我們能預(yù)見(jiàn)到它很可能發(fā)生，而且又會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)不利影響，那么我們就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，不是么？其實(shí)解決這幾個(gè)問(wèn)題的對(duì)策也都很簡(jiǎn)單，就是提前預(yù)案下而已：

對(duì)策1：既然每個(gè)客戶(hù)在項(xiàng)目過(guò)程中，都需要或多或少的技術(shù)支持；那么制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，團(tuán)隊(duì)直接跟客戶(hù)溝通所需要的支持內(nèi)容；或者根據(jù)客戶(hù)背景來(lái)判斷所需支持程度的大小；并且把這部分工作內(nèi)容放入計(jì)劃中；
對(duì) 策2：每個(gè)項(xiàng)目都需要客戶(hù)的參與和配合，都是在跟客戶(hù)互動(dòng)的過(guò)程中完成的。那么，團(tuán)隊(duì)能否一開(kāi)始就跟客戶(hù)確認(rèn)好其參與方式和參與程度？或者把項(xiàng)目需要客戶(hù) 參與的地方先明確告知？如果開(kāi)始有這么一個(gè)溝通，就能發(fā)現(xiàn)“客戶(hù)可能會(huì)經(jīng)常出差”，這樣就可以在項(xiàng)目安排上做出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。譬如項(xiàng)目早期需求溝通更深入一些，減少執(zhí)行過(guò)程中對(duì)客戶(hù)的依賴(lài)；或者把工期拉長(zhǎng)以配合客戶(hù)行程，etc.；
對(duì)策3：需求的變化是必然的，目前為止，還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)需求不發(fā)生變化的軟件項(xiàng)目。而且，在客戶(hù)看到系統(tǒng)的那一刻，會(huì)產(chǎn)生幾十個(gè)上百個(gè)新的想法，都很正常。問(wèn)題在于，這些變化可能導(dǎo)致工期延長(zhǎng)、費(fèi)用增加的事實(shí)，雙方如何應(yīng)對(duì)？如果一開(kāi)始大家沒(méi)說(shuō)清楚，當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，各持一詞，就很容易演變成討價(jià)還價(jià)和扯皮，如果一開(kāi)始雙方達(dá)成了共識(shí)，那么屆時(shí)都有準(zhǔn)備，按照流程處理即可，皆大歡喜；這只需要在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，雙方溝通確認(rèn)下需求變更處理流程，“預(yù)”一下；
對(duì)策4：大多數(shù)軟件項(xiàng)目，都需要幫助客戶(hù)部署；而每個(gè)部署，都必然涉及到部署環(huán)境和服務(wù)器配置的問(wèn)題；團(tuán)隊(duì)事先向客戶(hù)了解下其部署環(huán)境和服務(wù)器配置，再進(jìn)行相應(yīng)的工作量估計(jì)，自然可以規(guī)避；

總之，這些問(wèn)題不難提前想到，對(duì)策也并不復(fù)雜，只需要項(xiàng)目經(jīng)理們多“預(yù)一預(yù)”就可以規(guī)避不少風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目上諸如此類(lèi)的問(wèn)題有不少，身為項(xiàng)目經(jīng)理，除了關(guān)注項(xiàng)目的任務(wù)，還應(yīng)該多注意下跟客戶(hù)配合互動(dòng)這個(gè)層面。雖然每個(gè)項(xiàng)目都存在其獨(dú)特性，但項(xiàng)目中經(jīng)常遇到的一些問(wèn)題也是有共性的，好的項(xiàng)目管理就是要能事先預(yù)見(jiàn)到這些容易出現(xiàn)的“坑”，并準(zhǔn)備好對(duì)應(yīng)的"蘿卜"，才不至于臨陣磨槍。

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如何確?？蛻?hù)Demo的成功

Caven — Fri, 16 Jan 2015 08:26:47 +0000

前兩天有個(gè)項(xiàng)目，客戶(hù)要求在3月17號(hào)前要完成第一期工作，因?yàn)樗?月17號(hào)安排了一個(gè)重要的演示（Demonstrate），團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶(hù)的要求，制定了在3月14號(hào)給客戶(hù)提交版本的計(jì)劃。3月14號(hào)當(dāng)天，由于工作整合時(shí)發(fā)現(xiàn)有較多問(wèn)題，未能成功交付，于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在3月15號(hào)（周六）主動(dòng)加了一天班，終于在3月15號(hào)完成提交。3月17號(hào)（周一）來(lái)上班時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)對(duì)交付物進(jìn)行了驗(yàn)收，并且提了一些需要修改的Bug，要求盡量在當(dāng)天改完。當(dāng)天經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力，修改好了客戶(hù)反饋的Bug，并且再次提交。晚上，客戶(hù)發(fā)郵件說(shuō)程序無(wú)法工作，未能成功演示，郵件中充斥著不滿(mǎn)的情緒。為什么團(tuán)隊(duì)成員的努力工作，卻未能換來(lái)客戶(hù)的肯定和滿(mǎn)意？到底是哪里出了問(wèn)題？如何才能避免這樣的場(chǎng)景呢？

仔細(xì)分析下這個(gè)案例，不難發(fā)現(xiàn)下面這幾個(gè)事實(shí)：

A - 項(xiàng)目交付之后，客戶(hù)總是需要一些時(shí)間來(lái)驗(yàn)收，團(tuán)隊(duì)也需要一些時(shí)間來(lái)修改Bug，程序才能達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)；

B - 總是會(huì)出現(xiàn)些預(yù)料之外的事情，譬如整合時(shí)的問(wèn)題，譬如提交后客戶(hù)無(wú)法運(yùn)行的問(wèn)題等，這些預(yù)料之外的事件會(huì)消耗掉不少時(shí)間和精力；

C - 上述兩個(gè)問(wèn)題是可以提前預(yù)見(jiàn)的，因而可提前規(guī)劃對(duì)策，這樣會(huì)將其負(fù)面影響降到最低；

對(duì)此，總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是：

團(tuán)隊(duì)向客戶(hù)提交的日期（Deliver Day）比客戶(hù)的演示日期（Demo Day），至少要提前三個(gè)工作日；這段時(shí)間將用于客戶(hù)驗(yàn)收測(cè)試、修改Bug、配置和部署演示環(huán)境、預(yù)演、以及應(yīng)對(duì)預(yù)料外的事情；
如果中途情況發(fā)生變化，無(wú)法準(zhǔn)時(shí)提交，需要盡早更新計(jì)劃，并且及時(shí)跟客戶(hù)協(xié)商對(duì)策；譬如Cut掉一兩個(gè)功能、加班趕工、或是延后演示日期等；
建議客戶(hù)提前一天進(jìn)行一場(chǎng)預(yù)演；
1. 調(diào)試好演示時(shí)要使用的環(huán)境和設(shè)備；
2. 準(zhǔn)備好演示時(shí)要用到的數(shù)據(jù)；
3. 過(guò)一遍演示時(shí)將展示的功能；
提前獲取客戶(hù)的演示清單，包括將演示的功能列表、操作順序等；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部根據(jù)演示清單測(cè)試，盡量保持與客戶(hù)操作的一致性；
提前了解演示現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、設(shè)備、操作系統(tǒng)、瀏覽器等；

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軟件開(kāi)發(fā)金科玉律之-不要重復(fù)發(fā)明輪子!

Caven — Thu, 17 Apr 2014 08:29:05 +0000

?? ? 以前有個(gè)小朋友，特別有好奇心，也喜歡動(dòng)手搗騰。有一天，他做出來(lái)了一個(gè)圓圓的，會(huì)滾動(dòng)的東西，感到特別興奮，到處去向別人展示自己的"新發(fā)明"。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)別人一點(diǎn)都不稀奇，原來(lái)這個(gè)東西叫做“輪子”，早在幾千年前就有了，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展出了上百種的不同規(guī)格、材質(zhì)、樣式，自己的這個(gè)相比之下太不完善了，根本不能算是什么發(fā)明。這個(gè)小朋友，現(xiàn)在就藏在我們的心里，尤其是經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的程序員身上。

??? 幾年前我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的掙扎之后，項(xiàng)目依然失敗了。主要的原因之一，就是我們重復(fù)發(fā)明了太多的輪子。事情是這樣的，時(shí)任項(xiàng)目核心開(kāi)發(fā)人員的同事很有鉆研精神，也相當(dāng)自信，當(dāng)時(shí)客戶(hù)提出的一些基本功能，譬如用戶(hù)管理、輸入驗(yàn)證、內(nèi)容管理等，雖然市面上隨處可見(jiàn)現(xiàn)成的模塊和控件，可他總是覺(jué)得那些做得不夠好，說(shuō)不如自己重新做一個(gè)方便，而且重新做更能符合客戶(hù)的特殊需求。我當(dāng)時(shí)作為PM，雖然對(duì)此略有質(zhì)疑，但看他自信滿(mǎn)滿(mǎn)很有激情，而項(xiàng)目時(shí)間也很寬松，就同意了。后來(lái)僅僅輸入驗(yàn)證這個(gè)功能就推翻重來(lái)了三次，最終還是選用了一個(gè)現(xiàn)成的控件直接用，因?yàn)樗龀鰜?lái)的太不具備通用性，十分難以維護(hù)；同時(shí)，用戶(hù)管理模塊也做得千瘡百孔，極不穩(wěn)定，出現(xiàn)了很多Bug和考慮不周全的地方，最后也不得不去找現(xiàn)有的成熟的組件替換。結(jié)果，這些“重復(fù)發(fā)明輪子”的開(kāi)發(fā)工作，不但耗費(fèi)了大量的時(shí)間、金錢(qián)和精力，而且也沒(méi)能發(fā)揮預(yù) 期的效用。事實(shí)證明，現(xiàn)成的控件“輪子”（開(kāi)源的或收費(fèi)的），經(jīng)歷過(guò)時(shí)間的檢測(cè)和眾人的改進(jìn)，總比自己重新?lián)v騰出來(lái)的要更成熟、更穩(wěn)定，同時(shí)也更加省事、好用。我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目中花費(fèi)了這么多時(shí)間、金錢(qián)、心血，終于證明了“不要重復(fù)發(fā)明輪子”這句話是很有道理的，這個(gè)慘痛的教訓(xùn)讓我迄今記憶猶新。

??? 雖然此事已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，但近些年來(lái)我發(fā)現(xiàn)有很多人都在“重復(fù)發(fā)明輪子”，尤其是在我們軟件開(kāi)發(fā)這個(gè)圈子里面，年輕的小伙伴們充滿(mǎn)了發(fā)明輪子的欲望和激情，就好像那個(gè)可愛(ài)的小朋友一樣。因?yàn)樗麄冇X(jué)得這樣做會(huì)讓自己學(xué)到很多東西，如果做出來(lái)了也會(huì)很有成就感。確實(shí)，成長(zhǎng)和成就的確是他們所需要的東西?？扇绻闶?客戶(hù)，你會(huì)愿意為此承擔(dān)更高的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)么？如果你是項(xiàng)目經(jīng)理呢，在成員練手跟項(xiàng)目成功交付之間，哪個(gè)更重要？

??? 我覺(jué)得如果出于練兵的目的，重新?lián)v騰一個(gè)輪子出來(lái)當(dāng)然是個(gè)好方法，就好像比賽開(kāi)始前反復(fù)練習(xí)投籃一樣正常?？扇绻阋呀?jīng)上戰(zhàn)場(chǎng)了，已經(jīng)開(kāi)始比賽了，已經(jīng)去幫客戶(hù)做項(xiàng)目了，這時(shí)候才來(lái)練習(xí)是非常不合適的。因?yàn)槟愫芸赡軙?huì)因此而輸?shù)舯荣?、丟掉客戶(hù)，而且因?yàn)槟銟O其不專(zhuān)業(yè)的表現(xiàn)，會(huì)影響你的職業(yè)生涯。所以在公司里面，應(yīng) 該明確區(qū)分什么時(shí)候是練兵，什么時(shí)候是上陣，一定要杜絕上陣后才練兵的不專(zhuān)業(yè)表現(xiàn)。換句話說(shuō)，工作中不要重復(fù)發(fā)明輪子，要練習(xí)投籃下場(chǎng)后自己慢慢練去，不要輕易浪費(fèi)在賽場(chǎng)上的出手機(jī)會(huì)，just beprofessional.

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誠(chéng)信：八千美金的一堂課

Caven — Fri, 21 Mar 2014 05:38:50 +0000

?? 最近丟了個(gè)價(jià)值8000美金的項(xiàng)目，剛開(kāi)始不到一周就被客戶(hù)叫停，以前從未發(fā)生這樣的事情，被上了非常昂貴的一堂課。為了讓這堂成本8000美金的課程價(jià)值最大化，我覺(jué)得有必要把從中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分享出來(lái)，希望能警醒更多的項(xiàng)目經(jīng)理，幫助更多的人少走彎路。

?? 事情是這樣的：上周五有一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)了，這是個(gè)老客戶(hù)轉(zhuǎn)交過(guò)來(lái)的新項(xiàng)目，要得比較急，因而客戶(hù)也特別關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度。通過(guò)最初的溝通，我們應(yīng)允客戶(hù)每天給他發(fā)日?qǐng)?bào)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)展，但由于人員受其它項(xiàng)目影響，未能及時(shí)到位，直到本周三項(xiàng)目都未能投入多少時(shí)間，因而項(xiàng)目經(jīng)理也一直未發(fā)日?qǐng)?bào)。到了周四，客戶(hù)要求Skype溝通，并且在溝通中又特別強(qiáng)調(diào)了需要日?qǐng)?bào)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)度的問(wèn)題，同時(shí)團(tuán)隊(duì)也答應(yīng)周四晚上向客戶(hù)提交2個(gè)功能點(diǎn)。而到了周四的晚上，客戶(hù)卻發(fā)郵件來(lái)強(qiáng)烈表示不滿(mǎn)，要中斷項(xiàng)目，原因是團(tuán)隊(duì)當(dāng)天并沒(méi)有按照約定發(fā)報(bào)告給他反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)展，承諾的2個(gè)功能也未能如期交付。更要命的是，與此同時(shí)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有給客戶(hù)任何說(shuō)明和解釋。客戶(hù)說(shuō)，他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展非常非常擔(dān)心，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)能否按時(shí)交付項(xiàng)目完全沒(méi)有任何信心。而團(tuán)隊(duì)這邊卻認(rèn)為雖然前期投入較少，但通過(guò)后面的努力，項(xiàng)目總體上是能夠按時(shí)完成的，只是當(dāng)天因?yàn)橐恍┚o急問(wèn)題影響了功能的提交和報(bào)告的發(fā)送，本打算第二天補(bǔ)上的，還未來(lái)得及補(bǔ)上，客戶(hù)就發(fā)飆了，似乎有點(diǎn)太小題大做了。這個(gè)案例里面存在哪些問(wèn)題？大家可以慢慢分析，我想就把其中的誠(chéng)信問(wèn)題拿出來(lái)說(shuō)下。

??? 所謂誠(chéng)信，簡(jiǎn)單點(diǎn)理解就是說(shuō)到做到，答應(yīng)的事情要兌現(xiàn)。往小里說(shuō)這是獲得客戶(hù)信任的基礎(chǔ)，往大了說(shuō)這是做人的根本。譬如一個(gè)人你跟他合作，他答應(yīng)了你的事情總是跳票，不兌現(xiàn)，你還會(huì)選擇繼續(xù)跟他合作么？換位思考下，這個(gè)事情就是這么個(gè)簡(jiǎn)單的道理。你答應(yīng)了客戶(hù)一些事情，雖然事情較小，但你若不兌現(xiàn)，就會(huì)很快失去客戶(hù)有限的耐心和信任。

??? 既然誠(chéng)信如此重要，那我們要如何才能做到誠(chéng)信？從這個(gè)事情中，我想能吸取如下教訓(xùn)：

??? 慎重承諾：一個(gè)事情如果做不到，就不要答應(yīng)，寧肯拒絕；答應(yīng)了卻做不到，兌不了現(xiàn)，這比你不答應(yīng)或少承諾一些，傷害力要大得多；
??? 如果答應(yīng)了，就要想盡辦法去兌現(xiàn)，盡自己最大的努力；
??? 如果盡了最大的努力，依然是無(wú)法做到，此時(shí)至少應(yīng)該及時(shí)反饋，第一時(shí)間告訴對(duì)方；并主動(dòng)向?qū)Ψ奖磉_(dá)你的歉意，解釋你無(wú)法做到的原因；這樣能來(lái)得及再想其它辦法，也更能獲得諒解；

??? 總之，千萬(wàn)不要像我們前面例子中這個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣，答應(yīng)了做不到的事情，并且沒(méi)做到時(shí)也沒(méi)有主動(dòng)反饋和解釋?zhuān)@樣是很糟糕的處理。中國(guó)古人講修齊治平，說(shuō)明做項(xiàng)目跟做人，道理都是相通的。一個(gè)公司因?yàn)橐淮尾徽\(chéng)信行為，會(huì)損失一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)客戶(hù)，如果這樣的行為在公司里面擴(kuò)散開(kāi)來(lái)呢？或者長(zhǎng)期積累起來(lái)呢？一個(gè)人因?yàn)橐淮尾徽\(chéng)信行為，會(huì)損失一個(gè)機(jī)會(huì)或一個(gè)朋友，如果這樣的行為在他周?chē)鷶U(kuò)散開(kāi)來(lái)呢？或者在他身上持續(xù)累積起來(lái)呢？所以誠(chéng)信無(wú)小事，要從自我做起，要從點(diǎn)滴做起。

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從某軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目一期工作中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)

Caven — Fri, 21 Mar 2014 03:45:58 +0000

1. 明確范圍

如果說(shuō)要把整個(gè)項(xiàng)目（假設(shè)持續(xù)2個(gè)月，分為4次迭代）的范圍，在一開(kāi)始就明確下來(lái)，對(duì)我們、對(duì)客戶(hù)都很困難，因而這個(gè)期望不太現(xiàn)實(shí)；更可行的辦法是把范圍的明確，也拆分成更小的單位，譬如按照每個(gè)迭代（每?jī)芍埽﹣?lái)明確；我們雙方只要保證，對(duì)這兩周要提交的內(nèi)容，有明確的共同認(rèn)識(shí)即可；然后不斷循環(huán)；
明確下來(lái)的范圍，要有個(gè)Task List或者Plan來(lái)作為以后判斷是否發(fā)生范圍改變的依據(jù)；

2. 范圍變更

如上所述，如果每?jī)芍芤粋€(gè)迭代，每次迭代都有明確的Task List或Plan；那么在這個(gè)過(guò)程中，任何不在這個(gè)List和Plan中的任務(wù)，都可以視為需求變更、范圍變化；
這種變更，需要在客戶(hù)剛提出來(lái)時(shí)，就進(jìn)行評(píng)估，明確告訴客戶(hù)這個(gè)改變所需要的額外時(shí)間，必要時(shí)，要協(xié)商延后當(dāng)前版本的提交日期Timeline；
同時(shí)，在平時(shí)要注意把這類(lèi)小變更記錄起來(lái)，免得以后說(shuō)不清楚哪些是變更，哪些是初始的要求；

3. 提交版本

如果跟客戶(hù)約定在每個(gè)迭代結(jié)束時(shí)提交版本，那就相當(dāng)于每次提交都跟客戶(hù)商量了一個(gè)明確的提交日期；這樣就不會(huì)太被動(dòng)；當(dāng)然如果客戶(hù)覺(jué)得這個(gè)頻率有問(wèn)題，也可以改為每周提交一次或者每周兩次提交；無(wú)論是哪種情況，都可以事先商量好，做好對(duì)應(yīng)的計(jì)劃和時(shí)間安排；這樣就可以避免倉(cāng)促提交的現(xiàn)象；
提交版本之前，內(nèi)部一定要留些時(shí)間，譬如1天2天做為內(nèi)部測(cè)試和修改Bug的時(shí)間；必須內(nèi)部通過(guò)了才提交給客戶(hù)；這個(gè)是最基本的質(zhì)量保證流程；

4. 質(zhì)量

開(kāi)發(fā)人員自測(cè)是最基礎(chǔ)的；如果測(cè)試人員得到的版本是不可測(cè)的，一看就有很多明顯的Bug；通常會(huì)要求測(cè)試人員直接打回給開(kāi)發(fā)人員重測(cè)；只有過(guò)了自己這一關(guān)，下一個(gè)環(huán)節(jié)的工作才有意義；
如果開(kāi)發(fā)人員的自測(cè)實(shí)在不知道如何才能改進(jìn)，那么可以讓測(cè)試人員跟其結(jié)對(duì)，一起測(cè)試；這樣就能學(xué)到一些測(cè)試人員的測(cè)試方法和技術(shù)；幫助開(kāi)發(fā)人員提高自測(cè)水平，在后期也可以節(jié)省整個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間；
對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)的Bug，開(kāi)發(fā)人員一定要進(jìn)行分析總結(jié)，看看哪類(lèi)Bug是自己最常犯的錯(cuò)誤，得到經(jīng)驗(yàn)以后采取措施避免；

諾懷博客標(biāo)簽: